Cómo tomar decisiones difíciles eficazmente y sin estrés

La mayoría de nosotros no sabe cómo tomar decisiones difíciles. Nos agobia tomar decisiones. No tenemos problemas en general para elegir entre un helado de chocolate y un helado de vainilla ( ¿a quién le gusta la vainilla sin nueces de macadamia?), pero en cuanto se trata de una elección más relevante sobre nuestro futuro, nos bloqueamos.

No es casualidad el origen de la palabra “decidir”. Viene del prejijo “de” que indica separación o caída y el verbo “cidere” o “caedere” que significa romper, rasgar o matar. Decidir es morir por tener que separarnos de algunas opciones.

Y no solo sufrimos para decidir, además tomamos malas decisiones.

Escogemos una carrera inadecuada. Un 44% de los abogados de Estados Unidos no recomendarían a un estudiante empezar la carrera de Derecho. Más de la mitad de los profesores en Estados Unidos abandonan su trabajo antes de cuatro años.

También en los negocios las decisiones erróneas son muy frecuentes. Un 40% de los ejecutivos de alto nivel contratados son expulsados, fracasan o se van en los 18 meses siguientes. Un 83% de las operaciones de fusiones y adquisiciones entre empresas fracasaron en crear valor para los accionistas.

¿Por qué tomamos malas decisiones? Y sobre todo ¿cómo podemos hacer para tomar mejores decisiones?

Eso es lo que responde el libro Decisive (Decidido) de Chip Heath. Esta entrada es un resumen de ese libro.

¿Por qué tomamos malas decisiones?

Nuestro pensamiento racional no es tan racional como quisiéramos. Nuestro cerebro no es capaz de procesar toda la información que tenemos y tiene que establecer atajos. Esos atajos hacen más fácil pensar, pero nos llevan a cometer muchos errores.

Tampoco nuestros instintos funcionan mucho mejor. Una buena demostración es la cantidad de divorcios que existen y los muchísimos casos de personas que se intentan quitar un tatuaje. Esas personas tomaron una decisión normalmente intuitiva y se equivocaron.

¿Se solucionaría todo eso con un análisis lo suficientemente detallado?

Según una investigación sobre decisiones de negocio ( realizada por Dan Lovallo y Olivier Sibony) ,  la mayor parte de esas decisiones se produce tras un análisis bastante exhaustivo. Pero comparando las decisiones acertadas con las equivocadas, resulta que el proceso de toma de decisiones ( el camino que seguimos para tomarlas) influye hasta 6 veces más que el análisis en la consecución de un resultado positivo. La conclusión de los autores del estudio es que “un análisis maravilloso no sirve de nada si el proceso no permite que sea escuchado de forma justa”.

Lo más importante no es el análisis sino el proceso para tomar decisiones. Pero ¿usamos un proceso adecuado al tomar decisiones?

El único proceso que la gente suele utilizar es la lista de pros y contras que prescribió Benjamin Franklin. Tomar una hoja, poner los motivos a favor en la izquierda, los motivos en contra a la derecha y luego ver dónde hay más.

Pero no es suficiente.

Para Chip Heath hay 4 motivos por los que tomamos decisiones equivocadas:

1. Marco estrecho. Pensamos que tenemos menos opciones de las que tenemos en realidad.
2. El sesgo de confirmación. Cuando creemos algo, buscamos información que confirme esa creencia e ignoramos lo que la contradice.
3. Emociones de vida corta. Decidimos en función de la emoción del momento.
4. Exceso de confianza en nuestras decisiones.

¿Cómo solucionar esos problemas?

Chip Heath nos da las claves para superarlos.

Primer problema. Marco estrecho (narrow framing).

Muchas veces creemos que solo tenemos la opción de hacer una cosa o no hacerla, o como mucho de hacer A o hacer B. Pero normalmente hay otras opciones que no llegamos a ver. Para descubrirlas esas opciones ocultas prueba una de estas dos estrategias:

• Determina lo que podrías hacer con el dinero o el tiempo que dedicarías a esa opción. Es el llamado coste de oportunidad. Eisenhower para ver si compensaba comprar un bombardero decía que con el coste de un bombardero se podía construir un colegio en 30 ciudades.
• Haz desaparecer las opciones que estás considerando y piensa en qué opciones más te quedarían.

Estate atento a las decisiones que tienen la forma “o A o B”. Suelen esconder un marco estrecho.

Para evitar el marco estrecho se puede hacer multiseguimiento (multitracking) considerando varias opciones al mismo tiempo. La empresa Lexicon que busca nombres comerciales para los productos de las empresas forma varios equipos que intentan encontrar el nombre perfecto de manera independiente.

Si estudias a la vez varias opciones con el sistema de multiseguimiento:

• Conocerás el problema de una manera más profunda.
• Serás más creativo. En un estudio, algunos diseñadores crearon un diseño y realizaron muchas versiones del mismo. Otros crearon varios diseños haciendo menos versiones de cada uno. Estos últimos fueron los más creativos y efectivos.
• Podrás recibir mejor las críticas, porque entenderás que las críticas van dirigidas a una de las opciones y no a ti.

Al crear nuevas opciones considera lo siguiente:

• No crees opciones fantasmas. Si planteas que las opciones son A o la extinción de la humanidad como especie, estás creando una opción fantasma que no sirve para nada.
• Crea algunas opciones basadas en la mentalidad de prevención (evitar los resultados negativos) y otras opciones basadas en la mentalidad de promoción (conseguir resultados positivos).
• No es necesario que crees 1001 opciones. Basta con que crees una o dos opciones más que las que tenías antes. Si las opciones son excesivas, se producirá la paradoja de la elección y te costará más aún decidirte.

Si no se te ocurren otras opciones, puedes usar alguna de estas técnicas:

Piensa en otras personas que tuvieran tu mismo problema y lo hayan solucionado.

Mira lo que tú mismo haces muy bien, tus momentos más brillantes.

Usa la analogía. Pero no te limites a las más obvias, prueba con otras más lejanas. Fiona Fairhurst diseño un bañador que permitía a los nadadores ir tan rápido, que tuvieron que prohibirlo. Para ello analizó todas las cosas que se movían rápido en el agua como los tiburones y los torpedos.

Segundo problema. Sesgo de confirmación.

El sesgo de confirmación nos lleva a buscar solo información que confirme nuestras ideas. Para evitarlo conviene examinar la posición contraria.

En las organizaciones es especialmente importante, porque muchas veces las personas que tienen un rango jerárquico inferior no se atreven a cuestionar a los superiores.

Crear un ambiente en que se acepte la discrepancia es bueno, pero es aún mejor crear procesos por los que alguien defienda necesariamente esa opinión contraria. Un buen ejemplo es el del abogado del diablo, una figura que usaba antes la iglesia católica para argumentar ontra de la canonización de alguien.

Una manera de ir contra el sesgo de confirmación es hacer preguntas desconfirmadoras, que vayan radicalmente en contra de la opción que consideramos. Un ejemplo sería preguntarle a quien te va a vender un coche algo como “¿cuáles son los principales problemas de este coche?”.

Para obtener la mejor información se han de combinar la visión cercana (consideración de tu situación específica) y la visión lejana ( consideración de la situación en general para cualquier persona).  El presidente de Estados Unidos Franklin Delano Roosevelt lo hacía. Sus asistentes le preparaban un resumen de las cartas que se le enviaban, pero además el presidente en persona leía algunas cartas para conseguir detalles.

En algunas cosas (como en las valoraciones de los hoteles) confiamos en las opiniones y las estadísticas, pero en la mayor parte de los casos confiamos más en nuestra propia opinión. Conviene que descubras también la visión lejana y descubras cuales son los resultados habituales para tus opciones. (“¿Qué porcentaje de negocios tiene éxito?”). Si no puedes descubrir las probabilidades, acude a un experto que sí lo sepa hacer.

Puedes usar pequeños experimentos para probar la validez de las hipótesis.  En lugar de lanzarte directamente a aplicar una opción, haz una prueba para determinar si es la opción correcta. El investigador Saravathy dice que la actitud de los emprendedores es “si podemos controlar el futuro, no necesitados predecirlo”. Es necesario hacer pruebas porque somos muy malos prediciendo el futuro.  Eso es lo que hacen los emprendedores.

3. Tercer problema: Emociones a corto plazo.

 Controla las emociones a corto plazo

Al decidir nos dejamos llevar por emociones a corto plazo. Algunas personas se aprovechan de eso, como los vendedores de coches, que siempre intentan cerrar la venta en la misma visita, mientras el cliente está bajo los efectos de la emoción. Te dejan probar el coche para que te imagines siendo su propietario y te cueste más la idea de no tenerlo y entonces intentan que firmes.

Dos emociones a corto plazo especialmente poderosas son: el efecto exposición y el miedo a la pérdida.

El efecto exposición hace que le demos más valor a las cosas que ya tenemos frente a las que no tenemos aún.

El miedo a la pérdida significa que preferimos evitar una pérdida que conseguir un beneficio.

Juntas, esas dos emociones forman el sesgo del “statu quo”, que es la tendencia a no cambiar la situación actual.

Para evitar que las emociones a corto plazo nublen nuestro juicio Chip Heath nos indica en su libro Decisive varios métodos:

-Pensar en qué haría otra persona en nuestra situación. La distancia nos permite ver el bosque en lugar de ver solo los árboles. El ejecutivo Andy Grove usa la pregunta :”¿Qué harían nuestros sucesores?”. Eso le permite contemplar el tema de una forma más desapasionada.

– Pensar en lo que le aconsejaríamos a un amigo.

 Sigue tus prioridades esenciales

No se trata de eliminar todas las emociones al tomar una decisión. Se trata de considerar las emociones más importantes. Cuando una decisión es complicada es porque se da un conflicto entre prioridades esenciales.

Pregúntate: ¿Qué tipo de persona quieres ser?

Pero no basta con saber cuáles son tus prioridades esenciales. Es necesario les hagas espacio luchando contra las que no lo son. Eso es lo que hicieron en un barco de la marina de Estados Unidos, el USS Benfold. Para centrarse en lo esencial, intentaron encontrar maneras de dedicar menos tiempo a cuestiones secundarias. Para no perder tiempo pintando sustituyeron las tuercas ordinarias por unas de acero inoxidable.

Pregúntate : “¿Estoy haciendo lo que más necesito hacer ahora?”.  Peter Bregman gurú de la productividad usa la técnica de poner una alarma que suene cada hora para hacerse esa pregunta.

Cuatro problema: Exceso de confianza

Acotando el futuro

Tendemos a pensar en el resultado más probable del futuro. Pero con lo difícil que es predecir algo, es mejor pensar en el futuro como un rango de posibilidades.

Byron Penstock es un inversor. Cuando trata de pensar en lo que puede ocurrir, no da una respuesta concreta. En su lugar establece una horquilla de posibles resultados, que van desde el peor resultado posible hasta el mejor resultado posible. Por ejemplo para invertir en una acción piensa por ejemplo que si todo va mal, la acción bajará a 50 euros, y que si todo va bien, subirá a 100. Así, si la acción está por ejemplo a 85 considera que está muy alta. Y si está a 65 considera que está baja.

El método de la horquilla de resultados permite evitar el exceso de confianza que se deriva de dar un único resultado.

Para encontrar el peor resultado posible puedes usar la técnica premortem. Tengo un artículo sobre la técnica premortem, pero básicamente consiste en imaginar que tu proyecto o idea ha fracasado y tratar de averiguar qué ha sucedido. Puede parecer igual que preguntarte qué puede ir mal, pero no lo es.

Para encontrar el mejor resultado posible, la mejor técnica es el predesfile (preparade), que es lo contrario al premortem. Consiste en pensar que todo ha salido fantásticamente bien y preguntarte si estarás preparado.

La empresa Softsoap fue la primera en vender el jabón líquido que usamos para lavarnos las manos en muchas casas. Al lanzar el producto, y en previsión del posible éxito hicieron un contrato para reservar toda la producción de dispensadores de plástico durante los dos próximos años. Así se aseguraban no quedarse cortos de stock.

Además siempre hay que prever un margen de seguridad. Cuanto más importante es lo que está en juego más margen de seguridad hay que dejar. Por ejemplo las empresas de ascensores hacen los cables once veces más resistentes de lo necesario.

Algunos creen que anticipar los problemas nos causa estrés, pero en realidad nos ayuda a ser más efectivos y nos tranquiliza.  Se ha comprobado que cuando la empresa es realista en la entrevista de trabajo y les cuenta a los solicitantes de empleo los problemas que pueden surgir en su puesto, los elegidos duran más en la empresa y están más contentos.

Tripwires: cables trampa.

El concepto de tripwire es complicado de traducir. Literalmente es un “cable trampa”. Se trata de establecer un indicador que nos indique cuándo hemos de actuar. Por ejemplo: Si pasan 4 meses y no gano dinero con la tienda, la cerraré.

Un tripwire da tranquilidad mental y permite controlar los riesgos. A veces los tripwrires no están constituidos por fechas o cifras sino por patrones o impresiones. Por ejemplo en algunos hospitales cuando la enfermera está preocupada por un paciente, debe llamar de inmediato al equipo de respuesta rápida.

Los tripwires son especialmente útiles cuando los cambios son poco a poco. Chip Heath en Decisive pone el ejemplo de Kodak, que ignoró el avance de la fotografía digital. Kodak podría haber establecido un tripwire que le avisara de cuándo la fotografía digital era ya imparable. Por ejemplo diciendo: “cuando más de un x% de la fotografía sea digital, nos pasaremos a ese campo.

Compartimentos

Otro sistema para evitar los riesgos es el de los compartimentos. Se trata de dividir los recursos para que no se consuman todos a la vez. Por ejemplo puedes limitar lo que invertirás en un proyecto (estaré un máximo de 6 años estudiando estas oposiciones) o puedes crear compartimentos físicos. Por ejemplo meter todo el dinero que tienes para el més en 10 sobres. Eso evitará que gastes demasiado.

Vendiendo la decisión

El proceso por el que se toma la decisión es importante para su aceptación. Cuando hay una negociación previa, en que todas las partes aportan algo, el resultado, sea el que sea, se recibe mejor.

En caso de que no haya negociación, es importante que todas las partes sientan que el  proceso de toma de la decisión ha sido justo. Los que pierden un juicio que consideran justo están casi tan satisfechos como los que ganan un juicio que consideran injusto.

Tomar decisiones es complicado. Usar el proceso correcto no solo lo hace menos estresante, sino que además permite obtener mejores resultados. Decisive es el mejor libro que he leído hasta el momento sobre la toma de decisiones. Si te genera tensión decidir o simplemente quieres mejorar, Decisive es el libro adecuado.